渡辺恒雄
「日本の首相の靖国神社参拝は、私が絶対に我慢できないことである」 今後誰が首相となるかを問わず、いずれも靖国神社を参拝しないことを約束しなければならず、これは最も重要な原則である。・・・もしその他の人が首相になるなら、私もその人が靖国神社を参拝しないと約束するよう求めなければならない。さもなければ、私は発行部数1000数万部の『読売新聞』の力でそれを倒す。

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資料 日本経済の教訓

バブル崩壊後の経験を生かそう
日本企業の軌跡に見る金融危機の行方

* 2008年11月14日 金曜日
* 御立 尚資

金融危機  バブル崩壊  ROA  資産効率  M&A  プライシング 

 今回の金融危機に当たり、日本のバブル崩壊後の経験が、欧米当局の参考になるはずだという論が盛んだ。確かに政策運営上の失敗、成功ともに、何らかの学びとなることは間違いない。何と言っても、長期間にわたって経済の不振が続き、社会全体が一種自信を喪失した状況になることだけは避けたい。

 ここで少しだけ、過去に何が起こったかを振り返っておこう。

 最初に起こったのは、バブル崩壊だ。1986年から急ピッチで上昇した日経平均株価はおよそ3倍になり、1989年末には3万9000円近くに達した。ところが、この高株価は翌年2万円以下をつけるレベルまで急降下。振り返ってみれば、典型的なバブル生成と崩壊の症状を示した。

 もう少しゆっくりとしたスピードではあるものの、続いて不動産バブルも崩壊した。3大都市圏の公示地価は1991年にピークをつけたが、その後2年間に25%下落、さらに2006年まで15年にわたって下がり続けた。

 今から考えると不思議な気もするが、その後の金融危機がはっきり顕在化するまでに、5年以上を要している。1997~98年の2年間に、北海道拓殖銀行、山一證券、長期信用銀行などの破綻が相次いだ。

 バブルがはじけた後、政策当局をはじめとして、不良債権のレベルを過小評価する向きが多かったこと、金融機関の救済に税金を投入することに対して強い反発があったことなどが、これだけの時間を要したことの大きな理由だろう。

 ちなみに、名目GDP(国内総生産)のマイナス成長は1998年から始まっており、2003年頃まで続いた。とりあえず縮小が止まったのは、金融機関の不良債権処理に思い切った手が打たれ、産業再生機構の活用も含めて、金融・産業一体再生が行われ始めた時期と一致する。したがって、バブル崩壊から金融危機まで5~6年、金融危機の後始末にさらに5~6年かかってしまったことになる。

 さて、こういった日本の過去についての振り返りはあちこちで行われているが、その多くはマクロ経済政策に関する議論のコンテクストでのことだ。私自身はミクロの視点で、この間、日本の企業が何をしてきたかを振り返ってみることも意義深いと思っている。海外・日本を問わず、企業経営者にとって、これからを考えるうえでより参考になるからだ。

評価すべき日本企業の対応

 まず、バブル期に日本の企業(ここでは非金融機関について述べる)に特徴的だった行動は、過剰な設備投資と高いレバレッジだ。これも、今から考えると信じがたいことだが、80年代には「時価発行増資によって利子なしで資金が手に入る」という考えの企業が多々あった。資本コストという概念がほとんどなかったからだ。

 この資金の多くは借入金の返済ではなく、新たな設備投資に向けられた。元々高めであった借入金比率を下げるのではなく、ひどい場合にはさらに借金をして土地の投機まがいの行動を取った企業もあった。

 当然、生産性の低い資産を増やした企業は、ROA(Return On Assets=総資産利益率)が低くなる。89年の段階で、東証1部上場の(非金融)企業のROA平均は1.8%に過ぎなかった。98年にはさらに 0.4%まで低下したが、2007年には3.1%にまで上昇した。この間のレバレッジレシオ(比率)の推移を見ると、89年が4.2倍、98年が3.8 倍、そして2007年が2.8倍と順調に低下している。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20081112/176946/
 要はこの間、日本企業を総体的に見ると、無駄な資産(設備や遊休不動産など)と借金を減らしながら、なんとか利益水準を上げてきたということになる。資産バブルが崩壊した時には、資産価値の見直し、あるいは資産の生産性の見直しが不可欠だが、それをきちんと教科書通りにこなしてきたわけだ。

 ここに手をつけずに、借金でレバレッジをかけROE(Return on Equity=自己資本利益率)を上げるという方向には向かわず、粛々とやるべきことをやってきたのは、評価に値するのではないだろうか。

 今後、欧米の多くの企業が同じプロセスをたどっていくだろう。また、逆に言えば日本企業はこの部分を済ませてしまっている分、(企業ごとに状況は相当異なるものの)資産の生産性アップだけでは凌いでいくのが難しいとも言えよう。これまで通りに、資産の生産性向上をきちんと考えていくことは大事だが、それ以外のことも考えていかねばならない。

 一歩先行くための3つのキーワード 

 ではこれから、どういうことが可能なのか。まず巷間言われているように、財務体質の強固な企業にとってM&A(合併・買収)のチャンスがやってきたのは、間違いない。資産がスリムな分、生産性が高い資産の追加という意味で、他社を買収することは理にかなっていよう。

 ほかにも大事なことがある。例えば、プライシング(価格設定)の徹底見直しだ。需給ギャップが存在する中で、量を稼いで収入を伸ばしていくのは難しい。こうした中で、ブランド構築や付加価値の高い製品へのシフトという形で単価を上げてきた企業は数多い。しかしながら、リベートや流通マージン、あるいはサービスコストまで含めて、会社の中の複数部門にまたがって「実現価格マネジメント」を徹底的に行ってきた企業は、まだ限られている。

 これから、欧米先進国を中心に、需給ギャップ型の経済低迷が当面続く市場はかなりあるだろう。この際に、日本市場でこれまでやってきたことに加え、もっと広い視座でのプライシングの見直しが、勝ち残り策として優位性を持つと思う。

 また、中期的には付加価値の高い商品へのシフトではなく、本質的な低コスト構造構築にもフォーカスし始める好機にある。気がついてみると、新興国企業は様々な市場において、低価格帯で大きくシェアを取り始めている。一部の日本企業は、新興国市場でこれから中流に入ってくる膨大な層(ネクストビリオン)に向けて、徹底的な低価格商品作りに立ち向かい始めたが、まだ例外的だ。これまでの価格アップ策にとらわれて、大きなパイを失うことのないようにしなければならない。

 資産効率のさらなる改善の継続、M&Aの検討、プライシングの徹底見直し――たまたまではあっても、一歩先に金融危機とそれに続く経済危機を国内市場で経験し、生き抜いてきた日本企業。自らの経営改革の点でさらにもう一歩先に行くことで、金融危機後、より強いポジションを作り上げることができるはずだ。

 日本の輸出の根幹部分の1つである自動車産業が苦戦する、というこれまでにない状況が始まっている。何となく暗く自信がないムードが広がっていきそうな今だからこそ、このように考えていくことが大事だと信じている。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20081112/176946/?P=2&ST=tech
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  • ニュース・コメント・ブログ「膳所狒々新報」主筆。
    立ち位置は外交安保教育刑事分野で右、社会経済分野で左。
    一応貴族で爵位は猴爵およびシーランド公国男爵。
    膳所の某所山奥に在住の好色酒好き秘湯ヲタの絶倫狒々(冷凍力)が戯言を宣います。キーワードは是々非々(部分否定・部分肯定/全否定・全肯定)。
    別荘は西九州。
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