渡辺恒雄
「日本の首相の靖国神社参拝は、私が絶対に我慢できないことである」 今後誰が首相となるかを問わず、いずれも靖国神社を参拝しないことを約束しなければならず、これは最も重要な原則である。・・・もしその他の人が首相になるなら、私もその人が靖国神社を参拝しないと約束するよう求めなければならない。さもなければ、私は発行部数1000数万部の『読売新聞』の力でそれを倒す。

膳所狒々新報

寒々冷え冷えとしたニュースコメントブログ:旧名「冷凍力の膳所狒々日記3」

スポンサーサイト

上記の広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。
新しい記事を書く事で広告が消せます。

資料 企業経営

「成果主義は失敗だった」と企業は明言せよ
高橋伸夫
東京大学大学院経済学研究科教授に聞く
2008年6月29日 日曜日 中野目 純一
人事・機構改革  成果主義  年功序列  経営者  人事評価  バブル経済が崩壊した1990年代以降、日本企業の多くは従来の年功序列型の人事評価制度を取りやめ、成果主義型の制度へと改めた。こうした動きは「単なる流行にすぎなかった」。ベストセラー『虚妄の成果主義』(日経BP)で日本型年功制への回帰を説いた高橋伸夫・東京大学教授はこう切り捨てる。

成果主義に伴う“自己責任”や“客観評価”を隠れ蓑にして、企業の経営トップは従業員への投資を怠り、管理職は部下の評価を回避してきたと批判。成長を目指すのであれば、かつての日本企業の成長を支えてきた年功制へ戻るべきだと主張する。それにはまず、企業のトップが「成果主義は失敗だった」と公言することだと訴える。


(本誌による要約 日経ビジネスマネジメント 中野目 純一)



 2004年に出版した『虚妄の成果主義』(日経BP)が思いもよらずベストセラーになったことで成果主義に関する取材をいまだに受けますが、少々辟易しています。経営学者である私の専門は経営組織論や意思決定論で、人事労務問題が専門ではありませんから。もう成果主義ではなくて、専門の企業経営について聞いてくださいと言いたくなります。

 企業の経営者にも同じことを言いたいですね。「いつまで人事や賃金の問題にかかずらっているのか。経営者としての本来の仕事に集中してください」と。

 そのためにどうすればいいのか。答えは簡単です。「成果主義を導入したのは失敗だった」と公言して撤廃すればいいのです。実際、三井物産)のように成果主義の誤りを認めて制度を変更した会社もいくつか出てきている。

 そもそも成果主義型の人事制度を導入したこと自体が、時代の流行、ファッションのようなものだったのだから、失敗だと分かったらすぐにやめればいいのです。そうしようとしないのはなぜなのか。私には不思議でなりません。


本来の仕事を放棄した経営トップ





高橋 伸夫(たかはし・のぶお)氏
東京大学大学院経済学研究科・経済学部教授。専門は経営学、経営組織論、意思決定論など。1957年生まれ。80年小樽商科大学商学部卒業。87年筑波大学から学術博士号を取得。同年東北大学経済学部助教授。91年東京大学教養学部助教授。94年同経済学部助教授。96年同大学院経済学研究科助教授。98年から現職。主な著書に『できる社員は「やり過ごす」』(日経ビジネス人文庫)、『虚妄の成果主義──日本型年功制復活のススメ』(日経BP社)など
(写真 都築雅人、以下同)

 成果主義は企業の現場に様々な弊害をもたらしましたが、その最たるものは「無責任」であると思います。企業の経営トップや管理職が総じて無責任になってしまった。

 トップが無責任だったのは、「失われた10年」に成果主義を導入してコストカットを進めた一方で、投資を怠ったことです。成果主義の導入や人員の削減によって、まるでタコが自らの足を食べるように身を削って内部留保を積み上げた。

 しかし、10年や15年たって現金はたまったけど、それをいざ使おうと思っても、それまで投資をしてこなかったから新規事業などの使い道がない。それで行き場のなくなった現金を投資ファンド)に狙われ、本来は会社や従業員のために使うべき資金を増配によって投資ファンドに渡したりしている。

 なぜトップは投資を怠ったのでしょうか。失敗するリスクを恐れたからでしょう。人事制度や組織の変更は、経営トップがやろうと思えば必ずできるものです。ですから、トップが交代するとだいたい最初に手をつける。つまり、失われた10年にトップはやろうと思えばできることだけをやって、失敗するリスクを避けてきたわけです。

 成果主義を導入した理由として、成果を上げた人に厚く報いる、すなわち成果の適正な配分がよく挙げられました。しかし、成果を配分する手段は賃金だけではありません。もう1つあります。それは投資です。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/pba/20080626/163800/

「成果主義は失敗だった」と企業は明言せよ
高橋伸夫
東京大学大学院経済学研究科教授に聞く
2008年6月29日 日曜日 中野目 純一
人事・機構改革  成果主義  年功序列  経営者  人事評価 
 ここで言う投資とは広い意味で、例えば成果を上げた人には次により大きな仕事を与えるということを含みます。予算の規模や人員がより大きな仕事を任せる。そうすれば、仕事のサイズが大きくなるのに応じて地位も上がっていく。

 日本の企業はかつて年功序列型の人事制度の下で、こうした仕事による成果の配分をきちんとやってきた。だから、給与には大した差がつかなくても、成果を上げた人により大きな仕事を与え、昇進もさせてきたのです。成果を配分するというなら、経営者は仕事による配分に取り組むべきなのです。

 投資をすれば、それによって会社が誰を買っているのか、どの事業部門を評価しているのかがおのずと分かります。例えば、ある部署で性能の高いパソコンを買ったとしましょう。これも広い意味での投資になります。

 このパソコンを誰に与えるか。最も古いパソコンを使っている人にあてがうという考え方がまずあるでしょう。もう1つの考え方は、部署でパソコンの能力を最も引き出すことのできるリテラシーの高い人に与えることです。後者を選択すれば、パソコンを与えられた人は「上司は自分のリテラシーを評価しているのだな」と気づく。


上司は評価をしなくなった

 日本の会社は従来、こうしたちょっとした評価を細かく積み重ねることで、社員の士気を高めてきました。それが成果主義の導入によって一気に失われてしまった。なぜなら、上司が部下の評価を投げ出してしまったからです。

 成果主義は評価が難しいと誤解されていますが、実は簡単なのです。表面上の数字だけで機械的に点数をつけていけばいいのですから。上司は何の判断も下さなくていいわけです。

 ですが、例えば同じ100万円の売り上げでも、楽に達成した場合と額に汗してようやく到達した場合があるわけです。恐らくかつての日本企業の管理職であれば、「楽に100万円を売り上げても、お前の実績にはならないぞ」というようなことを言ったはずです。そうした上司の一言が、部下にとってもためになった。

 ところが、このように細かく評価を下すことを今の管理職はやめてしまった。成果主義で“客観的”に評価をつけていく方が楽だからです。

 あるいは評価を下すことに及び腰になっているのかもしれません。もっとも、主観的に評価するということはそんなに難しいことではない。要は自分が昔に上司にしてもらってうれしかったことを思い出して、それと同じことをすればいいのです。

 「今の若者は感性が違うから」とよく言われますが、大学生を教えている私の目から見れば、そんなに感性に違いがあるとは思えない。自分が昔にうれしいと感じたことをしてあげれば、若い部下たちも喜ぶし、働きがいを感じるはずなのです。あるいはやってみて喜ばなかったら、そこで次の手を考えればいい。現在の何もしないでいる管理職は無責任すぎます。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/pba/20080626/163800/?P=2&ST=sp_hr

「成果主義は失敗だった」と企業は明言せよ
高橋伸夫
東京大学大学院経済学研究科教授に聞く
2008年6月29日 日曜日 中野目 純一
人事・機構改革  成果主義  年功序列  経営者  人事評価 
 社員が成長していくためには、成果の上がっていない部署に異動して経験を積むことも必要です。ですが、今の成果主義の下ではなかなか異動したがらないでしょう。誰かが「お前が会社にとって必要欠くべからざる人材に成長するには、そこで経験を積む必要がある」と説得しなければなりませんが、評価から逃げ回っている無責任な上司にその役目は務まらないでしょう。


「社員を守る」と言わなくなった企業





 優秀な人材は若いうちにいろいろな経験を積まなければ育ちません。いろんなことに挑戦して失敗を重ねながら成長していく。失敗をするのが当たり前なのだから、それをいちいちとがめるのはおかしな話でしょう。

 ですから、経験を積んでいる間は給与を固定すべきで、結果に応じて差をつけることはすべきではありません。成長して責任を取れるようになったら、そこで給料や昇進を結果にリンクさせればいい。かつて日本企業は年功制の下でそうした賃金制度を実行してきたわけです。

 確かに失われた10年で企業の置かれた状況は厳しかった。ですが、成果主義を導入して“個別の賃金カット”に持ち込むのではなく、トップから一般社員までが一律に給与のベースダウンをすればよかったのです。

 これには労働組合の責任もあると思います。「賃下げを飲むことは組合の敗北を意味する」という思い込みがありすぎて、ベースダウンを認めずに成果主義を導入することで会社と手を打ってしまったからです。そして、個別の賃金カットで生活が苦しくなったり、会社を去ったりする人が出てきても、組合は何もできずにその信用は失墜してしまいました。

 成果主義の導入を巡って、企業のトップ、管理職、そして労働組合までもが無責任になってしまった。「誰も守ってくれない」と社員は不安を募らせています。これはトヨタ自動車)の人事部の方に聞いた話ですが、同社の人事部の仕事は毎年1回、「従業員の生活は会社が守る」と社長に言ってもらうことだそうです。その一言さえあれば、あとは人事部がどんな人事施策を出しても、従業員は受け入れてくれるということでした。

 このように「従業員の生活を守る」と明言する会社は今、ほとんどなくなりました。それどころか、トップが従業員の「自己責任」を強調する。これでは従業員の士気は低下する一方です。

 日本は失われた10年を脱しましたが、企業が成長を目指すのであれば、昔の年功制に戻るべきです。日本企業が戦後、知恵を絞って築き上げてきたシステムで、企業の成長を支えてきた実績もありますから。自社の将来を背負って立つ人材を長期にわたって育成しようと思ったら、年功制以外にあり得ないでしょう。成長を志向する企業のトップには「成果主義は失敗だった」と宣言して年功制を復活させてほしいですね。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/pba/20080626/163800/?P=3&ST=sp_hr

成果主義は必然、後戻りはあり得ない
花田光世
慶応義塾大学総合政策学部教授に聞く
2008年6月28日 土曜日 中野目 純一
人事・機構改革  成果主義  職場  チームワーク  企業   中高年層のモラール低下、職場のチームワークの崩壊──。成果主義型の人事評価制度の導入に伴って、多くの企業で表面化した問題の原因は、成果主義そのものではなく運用のあり方にあると、人事制度の国際的な分析に取り組む花田光世慶応大学教授は指摘する。

 企業における仕事の内容や重要性が刻々と変わる中、評価と処遇を固定化する年功序列型の人事評価制度では、仕事の重要性の変化に応じて処遇を柔軟に見直すことはできない。だから成果主義は必要だと断言する。

 成果主義の運用を見直せない企業が残る半面、中高年層のモチベーションの向上や新たなチームワークのあり方を模索して、成果主義の運用を改善する企業が増えてきたとする。


(本誌による要約 日経ビジネスマネジメント 中野目 純一)



花田 光世(はなだ・みつよ)氏
1948年生まれ。専門は国際人事システム論、新人事組織設計論など。71年慶応義塾大学文学部卒業。その後、米南カリフォルニア大学で教育心理学の修士号、社会学の博士号を取得。同大研究員、米カリフォルニア大学ロサンゼルス校講師などを経て、91年から現職


(写真 陶山勉、以下同)
 日本企業が成果主義型の人事評価制度を導入し始めてから、10年以上が経過しました。にもかかわらず、成果主義の是非を巡る論争が後を絶ちません。最近でも、成果主義を導入した企業で職場のチームワークが薄れてしまった実例をセンセーショナルに紹介した書籍が、ベストセラーになっています。

 確かに、職場のメンバーがお互いに支援し合う風土や雰囲気があったり、個々の社員が仕事を通じて生きがいや自分自身の成長を実感できたりすることは大事なことです。ですから、そうしたことがなくなった企業の話が注目される。しかし、その一方で、職場のメンバーがお互いにサポートし合う風土づくりや社員の働く意欲の向上に注力している企業も多いのです。

 職場の崩壊がニュースとして取り上げられるから、それが日本全国に蔓延しているように錯覚しがちですが、目を凝らせば現実は異なることに気づくはずです。


成果主義が招いたもう1つの「失われた10年」

 もちろん、成果主義を導入した企業で問題が起きたことは否めません。職場のチームワークが弱まっただけでなく、中高年層の社員のモラールが著しく下がってしまった。彼らの多くが、従来の年功序列型の人事評価制度であれば手に入れられた地位や給与をあきらめなければならなくなったからです。

 そうした人たちに対して、企業はこれまで仕事に対する新たな価値観や働きがいを十分に示してきませんでした。その結果、中高年層のモラールが下がったままの状態が長く続いている。私はこの現象を「もう1つの失われた10年」と呼んでいます。

 このように成果主義を取り入れた企業で様々な弊害が生じたことは事実ですが、成果主義そのものに問題があったとは考えていません。成果主義が十分に展開できずに中途半端になった。つまり、成果主義の運用に問題があったと見ています。


結果に終始し過程を評価せず

 どういうことかというと、個人の売り上げなどの結果を評価するだけに終始し、結果を生み出すのに必要とされたプロセスを、きちんと評価しなかったのです。そうなった原因の1つには、短期志向の強い欧米企業で普及している制度ということから、「成果は短期的な結果」と狭く捉えてしまったことがあると思います。

 実際には、ゼネラル・エレクトリック(GE)など成果主義を徹底していると思われている米国企業でも、短期的な結果だけでは決して評価していない。もっと社員の人間としてのありようを含めて評価している。

 このように社員の人間性や結果を生み出したプロセス、努力といったものを加味して評価しなければならないのに、単なる結果だけで評価してきた。その裏には、「欧米企業の成果主義は結果重視」という思い込みがあったわけです。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/pba/20080624/163484/

成果主義は必然、後戻りはあり得ない
花田光世
慶応義塾大学総合政策学部教授に聞く
2008年6月28日 土曜日 中野目 純一
人事・機構改革  成果主義  職場  チームワーク  企業   さらに数値として目に見える結果だけを評価した方が簡単だったこともあるでしょう。プロセスのような数値にできないものの評価は難しいし、手間もかかりますから。


緊急避難で導入した制度の修正を怠った

 運用の点でこそ問題が生じましたが、成果主義の導入は多くの日本企業にとって必要なことだったと思います。競争が激化する中で、イノベーションを起こしたり、組織を変革したりすることを企業は絶えず求められるようになったからです。

 イノベーションを起こすためには、従来とは異なる知識や技術が必要になります。さらにイノベーションや組織変革の結果、企業内に新たな仕事が生まれたり、仕事の重要度が変わったりします。

 既存の技術や知識を基にした従来の年功序列型の人事評価制度を維持したままでは、新しい仕事に携わる人を評価したり、仕事の重要度の変化に応じて社員が受け取る報酬を増減させたりすることはできません。その具体例を挙げましょう。

 富士ゼロックスは1999年、年功序列型の人事評価制度を廃止し、「コンピテンシー(行動特性)」を評価指標とする成果主義型の制度を採用しました。その背景には、実は同社のビジネスモデルの転換があったのです。

 従来はコピー機の販売が主体で、営業の社員はある程度の訪問件数をこなしていれば売り上げが立ち、誰もが実績を上げて昇進できました。ところが、同社が「ドキュメントカンパニー」を標榜し、コピー機というハードだけでなくソフトウエアの利用を促す提案営業に主体が移ると、事情が変わりました。

 コピー機の販売実績で評価する従来の制度のままでは、提案営業という新しい仕事の形になかなか移行していかない。そこで人事制度をがらりと変えて、新しい仕事の重要性を社員に明示したのです。

 もっとも、すべての企業がここまで戦略的に成果主義の導入を進めたわけではありません。「同業他社が採用したから」という理由で取り入れた会社もありました。さらには、人件費の総額を抑制する目的で導入した企業もありました。

 問題は、緊急避難的に導入した成果主義を見直して、よりバランスの取れた仕組みに変えていったかどうかです。現実には何のフォローもしない企業が少なくなかった。手を全く打たずに中高年のモラールや職場のチームワークの低下を長引かせたから、「失われた10年だ」と言っているのです。


モラールは回復できないが、モチベーションは高められる

 ここまでモラールという言葉について詳しく説明せずに使ってきました。モラールと同様の英単語にモチベーションがあります。両方とも「働く意欲」を意味しますが、実は同一のものではありません。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/pba/20080624/163484/?P=2&ST=sp_hr

成果主義は必然、後戻りはあり得ない
花田光世
慶応義塾大学総合政策学部教授に聞く
2008年6月28日 土曜日 中野目 純一
人事・機構改革  成果主義  職場  チームワーク  企業   モラールは外発的な動機づけ、例えば昇進のチャンスとか、昇給といった外的なものによってわいてくる意欲を指します。一方、モチベーションは内発的な動機づけから生じる意欲です。自分自身の心の中で発生する充足感や生きがいといった感情から発生します。

 緊急避難的に成果主義を導入した結果、中高年層のモラールが低下したと繰り返してきましたが、成果主義を修正しても従来並みにモラールを回復することはできないでしょう。成果主義である限り、すべての人に高い給与を支払うことは不可能ですし、昇進できる人の数も限られますから。

 これに対してモチベーションは、個々の社員の心の持ちようで変わる。ですから、成果主義の下でも工夫次第で向上する余地があります。ポイントは、人によって大切に思うものは異なることです。社員の一人ひとりにきめ細かく対応しなければなりません。

 そうした取り組みを始めた企業も出てきています。例えばキャリアカウンセラーを設置したり、上司とは異なる社員が助言役になる「メンター制度」を導入したりしています。


1人でやる仕事よりチームで取り組む仕事にやりがい

 このような仕組みで個々の社員のモチベーションを高める中で、自分1人でやる仕事ではなく、チームで取り組む仕事にやりがいを見いだすように持っていく。これが弱体化したチームワークを再び強化することにつながるでしょう。

 実際に、企業で新たなネットワークづくりが広がり始めています。社内SNS(ソーシャル・ネットワーキング・サービス)などを通じて、協力し合える仲間を社員が主体的につくる動きが出てきたのです。

 これは従来の集団活動とは異なります。集団活動が社員の個性をつぶして“金太郎飴”を作っていたのに対し、新たなネットワークでは社員が個性を生かしながらお互いをサポートし合っているからです。

 組織を安定的に維持するよりもどんどん変革していくことが求められる現代においては、社員を多様化することが重要です。新たなネットワークは、こうした状況に合致してプラスに働く可能性があると期待しています。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/pba/20080624/163484/?P=3&ST=sp_hr



スポンサーサイト

この記事に対するコメント


この記事に対するコメントの投稿
















top

この記事に対するトラックバック

トラックバックURL
→http://freezingpower.blog11.fc2.com/tb.php/690-b00d3792
この記事にトラックバックする(FC2ブログユーザー)
top
profile

冷凍力

  • Author:冷凍力
  • ニュース・コメント・ブログ「膳所狒々新報」主筆。
    立ち位置は外交安保教育刑事分野で右、社会経済分野で左。
    一応貴族で爵位は猴爵およびシーランド公国男爵。
    膳所の某所山奥に在住の好色酒好き秘湯ヲタの絶倫狒々(冷凍力)が戯言を宣います。キーワードは是々非々(部分否定・部分肯定/全否定・全肯定)。
    別荘は西九州。
    最近のマイ・ブーム・・・リョーユーパンのマンハッタン、湖池屋のカラムーチョ・スティック、キリンのストロング・セブン、Wエンジン、COWCOW、鈴木Q太郎(ハイキング・ウォーキング)のヤマタイコク(ヒミコサマ)、神戸蘭子、寺田ちひろ、佐々木希、新妻聖子、喜屋武ちあき、浜田翔子、中村静香、杉原杏璃・・・等々。


hot topic
comment
trackback
category
calendarchive

09 ≪│2017/10│≫ 11
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31 - - - -

notice



200712~200803および200812~200908中は超多忙につき新規アップを休んでます。後にこの時域も資料室ゾーンになるかもしれません。

この前間違って過去のトラック・バックをいくつか消してしまいました。送ってくれた方々様申し訳ございませんでしたm(__)m。

本ブログの200609~200707の間は資料室ゾーンとなっております。現実の日付に関係なくほとんどの資料(本来的には自分用)をこの辺の時域に適当に振り分けてあります。他の時域にも散発的に資料オンリーのエントリーはあります。200609以前のエントリーは客観的資料と主観的感想がない交ぜで分野超越の普通の時事エントリーとなっております。
ブログランキングバナー

featuring

大高未貴

大高未貴の世界見聞録
http://www.miki-otaka.sakura.ne.jp/
ジャーナリスト・ルポライター・キャスター
歯に衣着せぬ鋭い発言と体当たりの行動力、さらに1994年度ミス日本国際親善の美貌。現在国内最強クラスの若手国際ジャーナリスト。ところで、サイトバナー早く作ってくれろつか自分で勝手に作成したw。結婚して☆。
「世界エトランゼ街道 魔都の封印を解け! 」新発売!


アニメ「めぐみ」ダウンロード

assertion

今や朝日新聞を筆頭とする内外反日ファシストたちが協同して捏造した今世紀最大規模の対日歴史偽造ということが明白になってきた。このような反日プロパガンダを断じて許しておくわけにはいかない。
日本に”思想警察”を誕生させてはならない。この法案はそうなる可能性を秘めている戦後最悪の危険な法案である。
敵性傾向の濃厚な国内最大規模の一部外国人集団に国家統治権の一部たる地方統治権=外国人参政権を付与するという日本開闢以来最悪の愚挙を断じて許してはならない。これは正真正銘真正の売国行為であり、100%違憲行為である(某傍論のごときアタマノイカレタトンチキ理論は完全除外)。

特亜政府地方参政権保持特別永住者地方政府日本政府

search

link
mail

名前:
メール:
件名:
本文:

RSSfeed
show all articles
QRcode

QRコード

上記広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。新しい記事を書くことで広告を消せます。